Miksi Lean-hankkeet liian usein epäonnistuvat?

Onko Lean-johtamisfilosofia tuhoon tuomittu?

Lean-johtamisfilosofian esimerkkiyritys Toyota koki vakavan syytöksen ja epäilyn jarruongelmista vuonna 2009. Tämän jälkeen on julkisesti pohdittu, onko Lean todella toimiva johtamisfilosofia? Tätä mielikuvaa vahvisti myös Industrial Weekin (The IndustryWeek/MPI Census of Manufacturers) kaksi tutkimusta, joista ensimmäinen julkaistiin marraskuussa 2007. Siinä havaittiin, että 70 % amerikkalaisista tehtaista käyttää Leania kehittämismetodologianaan. Vuonna 2008 samainen Industrial Week suoritti laajan kyselytutkimuksen. Siinä havaittiin, että USA:ssa vain 2 % yrityksistä saavutti täysin Lean-hankkeelta odotetut tulokset. Eli yritykset käyttävät Leania valtavasti, mutta silti 98 % hankkeista epäonnistuu enemmän tai vähemmän. Miksi? Onko syynä Lean-johtamisfilosofia vai kenties sen väärä soveltaminen?

Case Toyotaa tutki keväällä 2010 kolmekymmentä NASA:n tutkijaa

Helmikuussa 2011 yhdysvaltalainen liikenneministeri Ray LaHood esitteli yhteenvedon tutkinnan tuloksista. Auton nopeuden ennakoimattoman kiihtymisen aiheutti kuminen lattiamatto, joka kiilasi kaasupoljinta – eikä suinkaan auton elektroniikkaan tai kaasuttimeen liittyvä vika. Toki kumimatto oli asennettu Toyotan tehtaalla tai sen valtuuttamissa jälleenmyyntiliikkeissä, joten Toyota ei mielestäni voi asiasta täysin ”pestä käsiään”. Jatkuvat ja laajat takaisinkutsut aiheuttivat kuitenkin vaikutelman, että Toyota kärsi äkillisestä laatu- ja turvallisuusongelmien ryppäästä. Syksyllä 2010, kun tilanne mediassa oli rauhoittunut, Toyota piti ykköspaikkaa kymmenessä Consumer Reportsin 17 kategoriasta. Lisäksi Toyota oli J.D.Powerin tutkimusten kahdessa sarjassa kaikkien automerkkien ykkönen. Sarjat olivat kolmen vuoden kestävyys ja autojen kestäminen yli 200 000 mailia. Vuoden 2010 puolivälissä Toyota oli palannut ykkössijalle USA:n autojen vähittäismyynnissä. Voidaankin sanoa, että Toyota ja sen käyttämä Lean-johtamisfilosofia selvisivät testistä.

3 yleisintä syytä miksi Lean-hankkeet liian usein epäonnistuvat

Olen lukenut aiheesta valtavasti artikkeleita ja keskustellut yliopistojen tutkijoiden sekä yritysmaailman johtohenkilöiden kanssa. Tässä yhteenvedot syistä:

1) Ylimmän johdon ja jopa hallitustason todellisen sitoutumisen puute

• Ylimmällä johdolla ei ole tarkkaa käsitystä, miksi Lean-johtamisfilosofiaa pitäisi käyttää, mitä Lean heidän yrityksessään tarkoittaa ja mitä sen toteuttaminen heiltä itseltään vaatii. Liian usein sekä strategisessa että operatiivisessa johtamisessa tavoitteet, vastuut, valtuudet ja roolit eivät ole selkeästi määriteltyjä ja konkreettisesti käytössä. Tämä aiheuttaa organisaation toimintaan tehottomuutta, jolloin myöskään Lean-kulttuurin luominen ja konkreettiset kehityshankkeet eivät etene.
• Pääprojekteja ei sidota strategiaan. Tällöin ne eivät saa johdon huomiota, joten ne jäävät toteuttamatta.
• Lean ei myöskään ole vain tuotannon kehittämismetodologia, kuten amerikkalaiset tehtaat vuoden 2007 Industrial Weekin tutkimuksessa kertoivat, vaan Lean on koko yrityksen laajuinen asiakaslähtöinen prosessien ja ihmisten johtamismenetelmä.

2) Leanista tehdään pelkkä kustannusten leikkausohjelma

• Kustannusten leikkaamisessa ei ole mitään väärää, mutta jos yrityksen kehittäminen keskittyy vain kustannusten leikkaamiseen niin edessä on kaksi ongelmaa:
  a) Miten organisaatio saadaan sitoutumaan kehittämiseen pitkällä aikavälillä?
  b) Miten estetään se, että asiakkaat eivät heijasta saavutettua säästöä myyntihintoihin?

Näistä syistä johtuen Lean-hankkeen tuleekin ensisijaisesti keskittyä kasvun hakemiseen ja uusiutumiseen. Tämän rinnalla etsitään myös kustannussäästöjä, mutta se ei ole Lean-hankkeen ainoa tavoite. Lean siis liittyy strategiaan ja strategian tulee vastata kysymykseen ”Mitä tehdään?” (mitkä markkinat, mitkä asiakkaat, mitkä kilpailukeinot, mitkä tuotteet ja palvelut ym.). Lisäksi strategian tulee vastata kysymykseen ”Miten tehdään”? Lean-johtamisfilosofia linkittyy tiiviisti yrityksen strategian ”miten”-osioon, koska strategiassa määritetyt asiat jalkautetaan prosessien ja ihmisten kautta käytäntöön. Onkin tärkeää ymmärtää, että strategia on verbi, EI substantiivi!

• Väärät ihmiset vievät Leania eteenpäin
• Johtajan yksi tärkeimpiä tehtäviä on rekrytoida oikeita ihmisiä oikeille paikoille. Jos tässä työssä epäonnistutaan, Lean-hanke tuskin onnistuu. On myöskin fakta, että kehittäminen ei sovellu kaikille ihmisille. Tästä syystä nämä ihmiset kannattaa vaihtaa, jos asiat eivät meinaa edetä.
• Hyvä muistaa: ”Jos on tahtoa, niin keksimme keinot. Jos ei ole tahtoa, niin keksimme selitykset”

Lean-johtamisfilosofia puhuttaa laajasti myös syksyn 2016 Alihankinta-messuilla, jossa pääteemoja tänä vuonna ovat digitalisaatio ja johtaminen. Lean Lion Oy toteuttaa messuille aiheeseen liittyvän seminaarin ja tietoiskuja.

Lataa tästä ”9 ohjetta parempaan lean-johtamiseen” -opas

Testaa ”Kuinka lean yrityksesi on?”

Lähteet:

1. The Industry Week / MPI Census of U.S. Manufacturers. Sep 18, 2007
2. Everybody´s Jumping on the Lean Bangowagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week, May1,2008.
3. nasa.gov/topics/nasalife/features/nesc-toyota-study.html
4. The Toyota way to Lean Leadership. Jeffrey K. Liker ja Gary L. Convis 2012. Lean Lionin, yliopistojen tutkijoiden, yritysmaailman johtohenkilöiden ja muiden Lean asiantuntijoiden empiiriset kokemukset ja havainnot

Pasi Vastamäki
perustaja ja hallituksen puheenjohtaja
Lean Lion Oy

Lisätietoa: Lean Lion Oy